Статья на тему: "методы привлечения кандидатов на работу на сайте приворот мастер" поможет вам сделать все правильно .

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

. ситуация на рынке рабочей силы;

. состав рабочей силы на рынке;

. привлекательность организации для кандидатов;

. наличие учебных заведений;

Факторы внутренней среды:

. кадровая политика организации;

. стадия развития организации;

. количество и качество персонала.

Источники привлечения кандидатов

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и хранить их “для себя”. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

. повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

. повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Сравнение способов привлечения кандидатов позволяет выделить их достоинства и недостатки.

Внутренний источник привлечения кандидатов.

. улучшает моральный дух сотрудников, получивших повышение;

. улучшает моральный дух персонала, который видит возможности для себя повышения по службе;

. дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов;

. требует меньших затрат.

. вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением;

. может оголить участок работы.

Внешний источник привлечения кандидатов.

Достоинства: вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях; дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников; выступает как форма рекламы для компании. Недостатки:

. Могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления.

. Период вхождения в новую должность снижает производительность.

Методы привлечения кандидатов на работу

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.
К ним относятся:

– сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

– структурная реорганизация или использование новых схем производства;

– привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересо-ванности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

– ситуация на рынке рабочей силы;

– состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

– кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

– образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 5).

Процесс привлечения кандидата на работу в организацию

Действия потенциального кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

Это позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места.

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре органи-зации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.

Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так и определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т.д.).

Анализ способов получения информации, наи-более подходящих для вашего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предло-женным функциям, другим основаниям.

Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях, исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.

Анализ конкурентных предложений и разра-ботка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструи-ровать специфику мотивации того человека, которого ищет организация, на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т.д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспек-тивности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры.

Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста, за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием – это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

– при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

– при перераспределении персонала;

– при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплек-тования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

– повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

– повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

– смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент – человек, постоянно откладывающий неизбежность. 10200 –

| 7225 – или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Методы привлечения кандидатов на работу

Привлечение кандидатов на должность осуществляется из внутренних и внешних источников следующими методами:

Внутренний конкурс осуществляет служба персонала путем рассылки во все подразделения информации о наличии вакансий с предложением предоставить данные о кандидатах на должности из числа своих друзей и знакомых или из числа своих работников.

В Японии кандидатов со стороны фирмы берут только при отсутствии предложений со стороны собственных работников. Это улучшает микроклимат в коллективе, укрепляется вера сотрудников в свою организацию. В организациях есть графики возможных перемещений работников и степень их готовности к занятию более высокой должности (готов занять сейчас, через год, через два, но для этого надо повышать квалификацию).

Французские фирмы используют внутренние источники подбора персонала в следующих случаях:

1) при перераспределении персонала в результате реорганизации;

2) при перемещении персонала по графику внутри организации.

Совмещение профессий. Этот метод используется самими

работниками организации (если исполнитель требуется на некоторое время для выполнения определенного объема работ).

Ротация. Это метод внутреннего перемещения руководящих кадров. Здесь возможны следующие варианты:

1 вариант – повышение в должности с расширением круга должностных обязанностей, увеличением прав и уровня деятельности.

2 вариант – поручение руководителю решения более сложных задач без повышения в должности, но с повышением заработной платы.

3 вариант – изменение прав и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы.

Такая ротация приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внешние источники

1. Списки ожидания

2. Центры занятости

3. Агентства по найму

4. Самостоятельный поиск через средства массовой информации

Списки ожидания ведут отделы персонала организаций. В них заносят кандидатов, которые обратились в организацию о трудоустройстве.

Центры занятости. Эти службы могут помочь найти необходимых кандидатов на должность как рядовых работников, так и специалистов, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и прошли переподготовку для освоения новой специальности.

Агентства по найму. Такие агентства оказывают услуги по поиску необходимого персонала для организации. Для поиска специалистов подается заявка с указанием должности, месячного оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев требований к кандидатам при их отборе. Агентства направляют больше кандидатов, чем требуется, чтобы организация самостоятельно сделала свой выбор. На своих кандидатов агентство дает “гарантию” качества работы специалиста. В случае увольнения его по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока агентство обязано бесплатно направить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Организации отдают предпочтение самостоятельному поиску и отбору кандидатов на работу. Менеджер по персоналу должен хорошо знать, к каким средствам массовой информации необходимо обращаться, имея в виду их тираж, места распространения и круг потребителей (читателей, зрителей). Важно правильно написать текст объ яви, чтобы привлечь внимание лиц, которые ищут работу. В тексте указывается должность и требования к кандидатам (образование, опыт работы и др.).

Расходы организации на привлечение персонала

Наиболее дешевым средством привлечения кандидатов на работу является поиск через сотрудников, работающих в организации, их друзей или родственников. Здесь не нужны большие затраты, потому что сотрудники организации выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбора. Если организация использует агентства по найму, то ее затраты будут определяться в договоре по оказанию услуг.

Вместе с тем у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, кадровую политику и особенности работы подразделений, для которых подбирается кандидат. Это может приводить к недоразумениям, вплоть до отказа всех кандидатов, которых предлагает агентство. В этом случае затраты организации могут быть значительными.

Расходы по привлечению новых квалифицированных менеджеров в США составляют 30-40 тысяч долларов на одного человека. Расходы относятся на счет общих фондов развития компании, а также на счет выделенных непосредственно на цели привлечения персонала. В среднем расходы на прием на работу менеджера составляют 30-40 % от будущей годовой заработной платы. В эти затраты включают: стоимость объ яв, транспортные расходы агентов и претендентов, оплата услуг фирм, которые осуществляют поиск кандидатов, расходы на зарплату лиц, занятых приемом на работу.

Оценка качества работы по найму на работу

Работа по найму на работу новых сотрудников оценивается количественными и качественными показателями.

Количественные показатели показывают количество принятых работников по отдельным должностям, на которых не было перерывов в работе. Определяют уровень комплектования штата организации.

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и привлечению новых работников рассчитывается по формуле:

где Я – качество отбора работников, %;

Г – средний рейтинг качества выполняемой работы подобранными работниками;

П – удельный вес новых работников, которые повысились по службе в течение одного года;

П – удельный вес новых сотрудников, которые остались работать после одного года работы;

ч – общее число показателей, которые учитывались при расчетах.

СПОСОБЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Применение в организацию потенциальных кандидатов является одной из жизненно важных функций системы управления человеческими ресурсами организации, поскольку оказывает самое непосредственное влияние на ее будущее, имидж и т.д.

1- й этап — описание вакансии, основанное на анализе содержания работы, описании ее характера и основных требований к кандидатам (см. п. 10.1.3).

Правильно составленное описание должно гарантировать, что

привлечет только подходящих кандидатов;

будет способствовать укреплению имиджа организации;

привлечет соответствующих кандидатов наиболее экономичным способом.

Описание вакансии, как правило, содержит такие разделы, как точное наименование позиции, основная задача, профессиональные обязанности, особенности условий работы и требуемые личностные качества (см. вставку 10.5).

Пример описания вакансии в магазине ИКЕА ВАКАНСИЯ: ПРОДАВЕЦ·КОНСУЛЬТАНТ Основная задача:

Продавать товары в магазине ИКЕА, основываясь на хорошем знании ассортимента, компьютерной системы и специфики деятельности компании, с целью предоставления покупателям всего спектра услуг при покупке.

• применять на практике хорошее знание ассортимента ИКЕА, внутренних процедур и методов продаж компании для удовлетворения потребностей каждого покупателя;

• предоставлять покупателям высокий уровень обслуживания, стимулируя их к повторным визитам в магазин ИКЕА;

• эффективно использовать компьютерную систему для предоставления покупателям своевременной и правильной информации об ассортименте и системе продаж магазина;

• следовать правилам и стандартам внутреннего распорядка магазина;

• принимать активное участие в специальных проектах и сезонных акциях магазина;

• использовать все возможные ресурсы для самообразования и предоставления покупателям информации о товарах и услугах ИКЕА;

• регулярно проводить учет, инвентаризацию товаров с использованием компьютерной системы;

• обладать организационными способностями, необходимыми для успешной и долгосрочной работы с покупателями;

• делиться знаниями и опытом с коллегами по работе;

• сотрудничать с другими отделами магазина.

Особенности условий работы:

• скользящий график работы;

• работа в выходные и праздничные дни;

• ношение форменной одежды ИКЕА в магазине;

• работа «на ногах»;

• периодические физические нагрузки.

Необходимые личные качества:

• приветливость и дружелюбие;

• стремление к качественному обслуживанию покупателей;

• инициативность и способность принимать решения;

• умение работать в команде;

• стремление к успеху;

Для дальнейшей работы с потенциальными кандидатами целесообразно по каждой вакансии разработать более подробные сведения: шифр вакансии (присваивается отделом человеческих ресурсов), режим работы, наименование подразделения, уровень и шкала заработка, общая информация об отделе (подразделении), детальное описание работы (должностная инструкция), личностная спецификация, описание процедур (форм) подачи документов и проведения испытаний кандидатов и т.д.

Каждый из этих источников предполагает использование специфических способов привлечения персонала. Так, внутреннее привлечение персонала может осуществляться такими способами, как перевод или перемещение сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии.

Выбор способов внешнего привлечения персонала гораздо шире: поиск с помощью сотрудников организации из числа друзей, родственников или знакомых; использование базы данных об обращающихся в организацию кандидатах; подача объявлений в СМИ (в том числе Интернет); подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения; сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий; сотрудничество с кадровыми агентствами и т.д.

Поиск с помощью сотрудников организации — один из наиболее часто используемых способов привлечения кандидатов вследствие таких его характеристик, как относительная дешевизна, низкие затраты времени, некоторые гарантии, которые предоставляет рекомендующий кандидата сотрудник. Этот способ чаще используется небольшими организациями, которые сравнительно редко сталкиваются с проблемой заполнения вакансий. Основной недостаток — ограниченный выбор кандидатов.

В крупных организациях, особенно достаточно известных, для поиска кандидатов чаще используется собственная база данных, куда заносится информация об обращающихся кандидатах. Эти кандидаты, как правило, уже ориентированы на работу именно в данной компании, знакомы с ее деятельностью, предъявляемыми требованиями и т.д. Вместе с тем обработка поступающих обращений требует соответствующих затрат, а содержащаяся в базе информация должна постоянно обновляться, так как к моменту возникновения потребности кандидат может уже найти работу.

Подача объявлении в СМИ (в том числе Интернет) целесообразна в том случае, если необходимо привлечь достаточно большое количество претендентов на вакансии, не требующие специфических характеристик работников. Отбор на такие вакансии, как правило, может осуществляться по формальным признакам и не требовать специальных процедур (например, если необходимо привлечь работников массовых профессий на сравнительно небольшой срок).

В последние годы все большую популярность приобретает такой способ поиска, как подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения. Это обусловлено тем, что «качество» базы данных этой службы постоянно повышается, и в случае необходимости поиска кандидатов массовых профессий, ставших «дефицитными» в определенный период времени, обращение в службу занятости может быть весьма эффективным.

Сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры помогают организации сформировать резерв кандидатов на позиции специалистов в конкретной области знаний. Этот способ используется в основном крупными организациями, заинтересованными в притоке молодых квалифицированных сотрудников, уровень подготовки которых относительно известен. Основной недостаток — отсутствие привлеченных специалистов, опыта работы.

Сотрудничество с кадровыми (рекрутинговыми) агентствами чаше всего практикуется в случае необходимости привлечения кандидатов на должности специалистов, обладающих опытом работы, и руководителей. Обращение в кадровое агентство оправдано и в тех случаях, когда в организации нет собственных специалистов по привлечению и отбору персонала, либо когда сроки заполнения вакансии ограничены. Несмотря на относительно высокую стоимость использования данного способа, соотношение затраты/ка- чество отобранных претендентов на вакансию, как правило, существенно лучше.

Для выбора способа (способов) привлечения кандидатов полезно сравнить эффективность каждого из них в зависимости от поставленных целей.

Оценку эффективности способов привлечения персонала можно производить на основании анализа данных за предыдущие периоды с помощью следующих показателей:

• общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на одну вакансию;

• издержки на каждого привлеченного кандидата;

• отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов;

• средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определенного способа;

• доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) и т.д.

3- й этап — выявление потенциальных кандидатов. На этом этапе составляется перечень кандидатов, прошедших первичный отбор в организацию. Как правило, при первичном отборе используются низкозатратные бесконтактные методы (например анализ структурированного резюме или анкеты), с помощью которых отбирают лишь пригодных кандидатов. Анкета о приеме на работу содержит информацию о предыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т.д. К сожалению, поскольку до 30% анкет содержат ложную информацию, точность их весьма относительна.

После завершения этого этапа переходят к отбору кандидатов.

Оценка 4.7 проголосовавших: 13
ПОДЕЛИТЬСЯ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here